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激勵才是點燃員工的內在驅動

2020.12.07

 
  很多企業認為,必須有足夠的錢才能產生足夠的激勵效果,但從實際來講,有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關系。很多創業公司沒有多少錢,照樣可以吸引并激勵優秀員工;而很多財大氣粗的企業,不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。
 
  從本質上看,華為激勵機制成功的背后有兩個非常重要的底層要素,也就是獲取分享制和期望值管理。

1.獲取分享制:激活員工內在驅動 

  網上經常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠,不是人才也能變成人才”,也有很多文章寫華為高薪招聘人才,這就讓很多讀者認為華為的激勵機制是“重賞之下必有勇夫”。然而事實并非如此。
 
  華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”,和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一致。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者,因為你貢獻大,所以給你的回報就高。這里的回報不僅僅是物質回報,還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產出高居全球高科技企業的第七位,而中國企業人均產出平均值僅有歐美企業的1/4,這才是華為人可以多拿錢的硬道理。

在華為的激勵總包中,人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3∶1,勞動貢獻是獲取回報的主要方式。未來,這個比例還會繼續提高,通過縮小貨幣資本回報的比重,讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想,堅持長期奮斗。
 
2.期望值管理:設定合理任務目標
 
  大多數企業錯誤地認為,給錢越多,激勵效果就最好,實際上并非如此。薪酬數額的絕對值固然重要,但薪酬絕對值與個人期望值的差距,才是激勵是否產生效果的關鍵。
 
  貪婪,是人的本性之一。欲壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰。華為非常重視期望值管理,讓員工對自己的薪酬預期在理性的范圍之內,由此才會讓激勵產生應有的效果。
 
華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標很容易達成。
 
其次,在考核中,華為堅持兌現A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。華為有接近一半員工的考核結果是C。
 
   剛開始考核的時候很多人會問,為什么我干的這么好還是C呢?我說C是正常,A是超常。一方面,得B、得C的員工(占員工總數的85%左右)發現自己沒有完成目標;另一方面,卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來,員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”:老板對我們太好了,我們干的不咋地,公司還給這么多的錢,慚愧??!明年必須打起精神好好干。
 
   反觀大部分中國企業,目標值定得低不說,考核得A 的比例還很大,由此造成許多員工誤認為自己干得很棒,而企業給自己兌現得太少,由此助長了人性中貪婪的一面。這樣一來,再多的錢也無法喂飽他們。
 
   總結下來,華為激勵模式未必適合所有企業,但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業帶來借鑒,有利于企業把“價值創造—價值評價—價值分配”的人力資本增值循環做得更好。 


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